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こんにちは、代表の黒川です。
前回に引き続き、評価制度の新しい在り方についてお話ししたいと思います。
★前回のブログはこちら・・・
https://www.arcandpartners.com/info/archives/3410
上司が評価者ではないとしたら、誰が評価をすればよいのでしょうか。
弊社ではITツールを導入しています。
AIによる恣意的な評価やバイアスの調整ができるだけでなく、
評価ポイントを目に見える行動に置いている為、
様々な人からの多面評価を可能にしています。
これまで評価を行うにはスキルが必要で、評価研修を受けた人でなければ参画できないと
考えられていた為、画期的と言えるでしょう。
また評価を定量化することができる点も優れています。
個々の変化を可視化できるため、成長実感を持ちやすくなります。
こうしたツールを活用することで評価面談は育成面談になり、
評価が育成に活かされていくと考えています。
また、評価はこれまで報酬を決定する為のものと
されてきた側面が大きくありましたが、それはあくまで一つの活用方法であり、
本来は人材の配置や育成にも大いに活用されるべきデータです。
示された数値データをどのように読み取り
活用していくかはそれぞれの企業に委ねられるところですので、
どんな人材が自社にとって優秀であるかの定義は重要となるでしょう。
例えば売上を上げるという目標においては圧倒的な成果を上げていても、
他者と協業し仕事をすることは非常に苦手な人物がいたとして、
自社にとって優秀な人材と言えるでしょうか。
売上高や顧客獲得数などの様に元々数値化できる成果以外に、これまで定量化できなかった
他者への影響力や本人のマインドなども行動から数値化できるからこそ、
どんなコンピテンシー（行動特性）がどの水準であるといいのか検討する必要があります。
こうした人事部門におけるデータ活用は、
企業と大学等の連携で日本でも研究が日々深化しています。
一方ですべての企業でこのような研究を行い
すぐに資金投資を行うことは現実的ではないでしょう。
経営課題解決に繋げるため人事部門でのデータ・ITツール活用の
ノウハウも含めてのコンサルティングが、
潜在ニーズとして存在していると捉えています。
人事制度コンサルは、社労士の仕事として一般的ですが、
さらに新しい価値を提供していきたいと考えています。