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こんにちは、代表の黒川です。
働き方改革により労働環境の変化が求められていますが、
人材の確保、定着そして育成はどの企業においても、
依然経営課題として挙げられるでしょう。
それらの問題を解決するためには
「働きがい」を持てる組織であることが重要です。
労働時間の削減や休日の増加、給与等の待遇改善は不満足の解消にすぎず、
働きがいや満足感にはつながりません。
自己成長や達成感がその会社で働く動機付けとなることが分かっています。
そうした動機付要因に大きく影響を及ぼすのが「評価」です。
かつては年功序列で定期昇給する慣習があった為、
評価の重要性は今日ほど高くありませんでした。
ですが先に挙げた経営課題を解決するために、
弊社でもお客様より「評価制度」に関するご相談が多く寄せられています。
多くの企業での悩みに答えを出すには
“評価者は上司”という常識を見直すべきだと考えています。
評価者が上司である限り、フィードバックを行うと、
“主観的な評価を通知し行動を指示する”というプロセスに
部下はモチベーションが下がる一方で、
育成にうまく接続されないでしょう。
評価を受ける側が納得し、
成長へのモチベーションが上がるプロセスへ変革するには、
“客観的な評価を上司から本人へ共有し、成長を支援する”ことが重要です。
つまり上司は評価者ではなく育成者であるべきなのです。
評価制度の問題点は結局のところ
評価を受ける側の納得感を高められないことにあります。
評価者の主観が入り客観性が低いこと、
評価者によって物差しが異なるなど、
評価基準が明確でないために不公平感が拭えません。
また現場と距離のある立場の者が評価することもよくみられます。
このような評価の在り方では対立関係を生み、
評価する側と受ける側の双方にストレスが生まれます。
つまり、人が人を評価することには限界があるのではないでしょうか。
次回9/5(木)のブログに続く・・・
